距灾难不到一分钟：贾尼别科夫带来的启示

与地面的通信恢复时，距离灾难性的舱段分离只剩一分多钟。如果分离真的发生，载有两名航天员的返回舱就会滞留在轨道上。没有发动机，生命保障系统的资源也不足以让他们等到轨道自然衰减并返回地球。

那是1988年9月，他们正从“和平号”轨道空间站返回。指令长座椅上坐着两次荣获苏联英雄称号的弗拉基米尔·阿法纳西耶维奇·利亚霍夫，这是他的第三次航天飞行。旁边是阿富汗航天员阿卜杜勒·阿哈德·莫曼德。

执行有外籍航天员参加的访问任务时，指令长会从接受过救援航天员级别训练的人中选拔。他必须能够独自操纵飞船；一旦出现意外，甚至能真正飞往轨道，营救“受困”的乘组。

为了说明这种训练水平有多高，不妨简要介绍一下如何考核乘组的飞行准备情况。最后的综合考试分开进行：一场考核飞船操作，另一场考核空间站工作。每场考试都持续整整一个工作日。考试开始前，指令长要抽取考题，随后乘组必须处置五种非正常情况。具体内容事先无人知晓。无论这些情况还是正常操作，都不允许出现失误。弗拉基米尔·阿法纳西耶维奇所接受的训练，足以让他几乎独自完成这一切。

这是职业准备水平的最高标准。但即便达到这样的标准，人也不会变成机器。

于是，返回舱里有两个人。一个是训练水平与经验都达到顶尖层次的专业航天员，另一个则只掌握了最基本的知识。

接下来发生的，与其称为一次“非正常情况”，不如说是一系列意外因素的叠加。对一名训练有素的指令长来说，每个事件单独看都可以处理，但每发生一个，都会消耗他一部分心理和精力储备。

到了预定时间，用于产生制动脉冲的发动机却没有启动：飞船建立姿态时，红外传感器把地球的明暗分界线误判成了地平线。几分钟后，姿态恢复正常，但预定时机早已错过。如果此时开始制动，他们可能会降落到中国境内，因为每延误一秒，实际着陆点就会越过预定地点八公里。所有人都明白这一点，可计算机不知为何还是启动了发动机。利亚霍夫按规定手动关闭发动机，整个过程只用了三秒。

返回被推迟两个轨道圈次。飞行控制中心向飞船计算机写入了新的程序。大约等待三小时后，乘组仍躺在座椅里，在夜间努力保持工作状态，再次为返回制动做准备。但程序中存在错误，设定的制动脉冲过小。此前是发动机“擅自”启动，需要指令长将其关闭；这一次发动机按时启动，却在达到程序设定值后，仅运行七秒便停止了。

随后发生了最可怕的情况。发动机收到关闭指令后，标准程序启动了倒计时，计算距离仪器推进舱与返回舱分离还剩多少分钟。发动机和氧气储备恰恰都在这个舱段内。

如果此时发生分离，两名航天员将注定无法生还：他们会被困在轨道上的密封返回舱里，没有发动机，生命保障系统的资源也不足以让他们等到轨道自然衰减。

按照操作规程，乘组指令长应当关闭计算机，停止所有正在进行的操作，再次等待与地面恢复通信，然后从头开始。但从利亚霍夫当时的视角来看，结合此前发动机的异常，这一切实在过于出人意料。用我的话说，发动机仿佛陷入了某种“量子纠缠”。他没有时间思考，于是弗拉基米尔·阿法纳西耶维奇作出了另一个决定——一次又一次手动启动发动机。七秒。十四秒。二十八秒。他试图分段累积制动脉冲，但每一次都会被某种原因打断。与此同时，倒计时始终在后台继续。看不见，却冷酷无情。

就在此时，飞船进入了地面测控站的可视范围。飞行控制中心收到遥测数据，专家们在短短几秒内判断出正在发生什么，并发出了取消指令。利亚霍夫随即禁止舱段分离。

距离仪器推进舱被抛离，只剩下几秒钟。

如果弗拉基米尔·阿法纳西耶维奇一开始就明白事态将如何发展，他无须等待飞行控制中心的信号，自己就会发出取消指令。但先是发动机带来的谜题，随后是偏离操作规程的决定，接着发动机反复关闭又让局面进一步恶化——这一切导致了所谓的“隧道视野效应”：人会把全部注意力集中在看似最重要的问题上，却看不到整体局势。在我看来，这正是任何由一人独自制定并作出决策的团队所面临的主要危险之一。

接下来，他们还要在轨道上度过漫长而艰难的一昼夜。一直穿着航天服，没有轨道舱——当时，轨道舱会在制动脉冲产生前被抛离。这意味着他们无法脱下航天服，没有厕所，也没有正常的食物，只能坐在按各自体型定制的座椅里。

之后的返回一切正常，他们平安回到了地球。

这起事件后，操作规程被修改：只有在完成制动脉冲后，才能抛离轨道舱。利亚霍夫也承认，自己偏离操作规程的决定是错误的。他这样解释当时的选择：“……实在太想回地球了。”

返回地球后，弗拉基米尔·阿法纳西耶维奇说了一句话，后来在我们这个专业圈子里广为流传：“一切都不会如预想那样。”

不会像你训练时设想的那样，不会像你想象的那样，也不会完全按照操作规程、计划或飞行任务书来发展。

每当听到没有亲历过类似处境的人对此侃侃而谈，我总觉得很难接受。他们把乘组的每一步操作与规程逐项对照，然后用“正确”或“错误”这种非此即彼的方式作出评判。

为了理解那几分钟里究竟发生了什么，只要条件允许，我更愿意在脑海中坐到那位指令长的位置上，理解整个局势如何一步步演变，感受他的心理储备如何不断消耗，并弄清为什么到了某个时刻，返回地球的强烈愿望会压倒操作规程。

从学员时代起，我就记住了一句话：“在地面上掌握到五分的东西，到了空中，最多也只剩三分。”第二次飞行时，我又一次想起了它。2018年，准备返回、即将脱离空间站。在检查返回舱与轨道舱之间舱门的密封性时，只需要等满规定的检测时间。我坐在联盟号的座椅里，一边评估自己应对正常和异常情况的实时状态，一边把所有令我分心、感觉不适或妨碍专注操作的因素记录在膝板上。这些因素在星城的模拟器里从未出现过。经过多年训练，那里就像一套舒适的公寓：每一厘米、身体的每一种姿势、每一个视角，你都了如指掌。但真实飞行完全不同。许多单独看来微不足道的小因素叠加在一起，形成一种持续的背景干扰，消耗掉一部分认知资源。

我不展开技术细节，重要的是：这份清单并不短。而我当时最关键的认识是，其实什么故障都没有发生，飞行完全正常，但我的一部分储备已经在“非正常”地消耗，仅仅用于抵消那些模拟器里不存在、飞行控制中心也无从知晓的因素所带来的负面影响。

因此，我能理解1988年那个9月利亚霍夫经历了什么。他的专业能力处于最高水平，但专业能力代表你会做什么，储备则代表此刻你的“电池”还剩多少电量。储备会在不知不觉中持续消耗：先是姿态问题，然后是发动机在错误的时间启动，接着是以蜷缩姿势等待三个小时，随后还有其他一切。而在当时，你根本无法回答：“刚才究竟发生了什么？是ИКВ（红外传感器）失效了吗？发动机为什么在本不该启动的时候启动了？”等等。从局中人的视角看，这就像一团不断膨胀、充满不确定性的事件。直到事后，人们才把一切梳理清楚，看见一条逻辑严密的事件链。

这就像屏住呼吸潜入水下，准备上浮时却发现有什么东西拉着你，不让你浮出水面。解决第一个问题，储备已经有所消耗，但你还能坚持；解决第二个问题，你仍在坚持。等你以为“这下总算结束了”，已经迫切得无法再忍住呼吸，于是奋力向上划水，却又一次被什么东西绊住。就在这一刻，想要吸气的强烈愿望压倒了理智：你明明知道必须再次潜下去，才能解开那个“钩挂点”。这就是到达“承受极限”时发生的事，也正是那句“太想回到地球了”的真正含义。

今天，我会问自己：既然我知道“一切都不会如预想那样”，那么该如何提高自己的承受极限，如何增加可供调用的认知资源，又如何避免陷入隧道视野效应——我自己在训练中也曾落入这种状态？

有一次，出舱活动累计时长和次数的世界纪录保持者阿纳托利·雅科夫列维奇·索洛维约夫在交谈中对我说：“意外总是在毫无防备时突然到来，所以训练不能只以别人设定的某条标准线为目标，而要留出充足余量。”这句话从本质上概括了我对航空和航天训练的态度。它不仅关系到个人准备，也关系到团队协作的质量。只要你的资源不只来自你自己，团队就能成为额外的储备。科学研究已经证明，分布式智能的效率更高，团队心理也比个体心理更具韧性。

也正是在这里，我们该想起另一位前辈。在我们的行业中，人们提到他的名字时，总会带着一种特别的敬意。弗拉基米尔·亚历山德罗维奇·贾尼别科夫不久前刚满84岁。他曾五次进入太空，两度荣获苏联英雄称号，并担任那支著名远征乘组的指令长——正是他们在1985年让失控的礼炮7号空间站重获新生。

1981年，贾尼别科夫与蒙古航天员朱格德尔德米德·古尔拉格查共同准备执行“国际宇航”计划任务，前往礼炮6号空间站。按照这种由外国航天员参加的访问任务模式，指令长要对一切负责：飞抵空间站、完成任务计划并安全返回。在往返空间站的飞行阶段，所有操作也都应由指令长独立完成。外国航天员几乎可以只是“一名乘客”：承担的职能最少，参与飞船操控的程度也最低。

但在训练中，贾尼别科夫选择了不同的做法。他问古尔拉格查：“如果我在飞行中出了什么事，你想怎么办？和一具遗体一起在太空中漂着，还是有能力自己返回？如果想回来，那就按飞行工程师的标准训练。”

古尔拉格查立刻明白了。他不再以乘客的标准训练，而是开始按一名真正的飞行工程师来训练——成为一个理解正在发生什么、能够监控并分析局势的人。

这项准备在飞行中并未派上用场，因为一切都很正常。但贾尼别科夫为自己建立了一份巨大的备用资源。它不是燃料、氧气或备用系统，而是一名活生生的、会思考且全情投入的乘组成员。这就是分布式智能在现实中的运用。同时，它还奠定了一种情感基础：你并非孤身一人，你们是一个乘组。

指令长原本可以直接下令：“去把这些按钮学会。”古尔拉格查大概不会拒绝，但他对待训练的态度也只会停留在执行命令的层面。贾尼别科夫也完全可以一切亲力亲为，因为这比等待别人学会更快、更简单。但他选择了最难的道路：他赋予古尔拉格查一个个人层面的意义，使其愿意付出超过正式训练计划要求的努力；同时也为他提供了实现这一意义的机会——以真正的飞行工程师标准接受训练，拥有思考、监控和分析的权利。古尔拉格查的个人动力与指令长的任务目标由此指向了同一方向。

通过这种做法，他既体现了对乘组成员的关怀，表明自己考虑的并非只有个人，更重要的是，他大幅提升了整个团队应对潜在问题的总储备。当乘组成员看到指令长以这种态度对待他们时，便不再需要催促，他们会主动与你并肩前行。

这是弗拉基米尔·亚历山德罗维奇亲自告诉我的一段训练往事。它虽然短暂，却在很大程度上塑造了我对真正乘组如何形成，以及领导力第一要义究竟是什么的理解。你的力量、你的资源，就是你的团队。贾尼别科夫向我们展示了真正的团队从何开始：从领导者对“意义”的塑造开始。有时，这是一种所有人共同认同的宏大意义，就像科罗廖夫设计局的一名清洁工，别人问她“你在这里做什么”，她回答：“我们在造火箭。”有时，则是为每个人找到与共同目标同向的个人意义，就像贾尼别科夫与古尔拉格查的故事。但两条道路讲的其实是同一件事：领导者在要求行动之前，先通过意义建立团队。我会在“航天乘组的锤炼”和“乘组指令长：从受命到认可”两项演讲主题中分享这个故事，因为这一段短短的经历已经道出了最关键的一切：是什么让一群人成为真正的乘组，又是什么让一名受命的指令长成为大家愿意追随的人。

几年前，我受邀向企业家分享航天乘组如何组建、如何凝聚成一个整体的经验。这让我开始思考：为什么企业家需要的东西，会和我们在太空中需要的一样？答案其实显而易见。

任何一家现代企业都像一次太空飞行：环境会突然变化，异常情况不可避免，最终成果取决于每个人的贡献。而今天的变化速度之快，已经让人几乎无法准确预测局势的长期发展。

利亚霍夫的经历再次表明，没有人应该独自飞向未知。他那句“一切都不会如预想那样”，在今天尤其发人深省。因此，“团队”并不是培训课程里的时髦术语，而是弥补那些无法提前考虑到的因素的唯一现实方式。

感谢弗拉基米尔·亚历山德罗维奇·贾尼别科夫和弗拉基米尔·阿法纳西耶维奇·利亚霍夫。他们留给我们的宝贵经验，不仅属于太空探索，也属于团队协作。在AI时代，我们对这些经验的需要不是减少了，而是更加强烈。