Космические амбиции. Мы способны на большее!

Как взвесить человека там, где нет веса? Этот, казалось бы, простой вопрос стал настоящим вызовом для космической медицины. Или другая загадка: перед возвращением на Землю докторам нужен прогноз, смогут ли вены ног, ослабленные месяцами невесомости, прокачивать кровь в условиях земной гравитации или космонавт потеряет сознание при попытке встать?

За каждым прорывным решением в космонавтике стоят люди, которые осмелились мыслить за рамками привычного. Они создали «искусственную гравитацию» — нашли способы имитировать земные условия там, где законы физики, казалось бы, делают это невозможным. И не стали дожидаться, пока человечество научится управлять гравитационными полями.

Работая с этими технологиями, я часто задаюсь вопросом: что позволяет некоторым людям видеть решения там, где другие замечают только преграды? Почему одни действуют в рамках установленных границ, а другие раздвигают горизонты возможного? Говоря языком космоса, каждый из нас живёт в границах собственной реальности — в своей Вселенной. Преодолеть границу Вселенной нельзя, но сама Вселенная расширяется, и её границы уходят всё дальше. Так же и свою Вселенную мы способны расширять сами — настолько, насколько захотим. Приглашаю вас исследовать природу прорывных достижений и понять, как каждый может расширить свою Вселенную.

Лекция построена как сторителлинг: от проблемы через историю из моей практики или практики коллег к разбору и выводу. Презентация с фото и видео, диалог с залом, в конце я отвечаю на вопросы.

Лекция «Космические амбиции. Мы способны на большее!» представляет интерес для:

1. руководителей компаний и подразделений, ставящих амбициозные цели;
2. топ-менеджеров, заинтересованных в развитии инновационного мышления в командах;
3. HR-директоров и руководителей учебных центров;
4. предпринимателей и руководителей проектов, готовых к прорывным решениям;
5. всех, кто стремится расширить границы своих возможностей.

1. Цель выше поставленной задачи человек может поставить себе только сам. Поэтому от команды её нельзя потребовать — к ней можно только повести: дать идею, которую каждый примет как свою.
2. Когда каждый в команде принял общий смысл как свой личный, команда идёт к цели до конца: люди делают гораздо больше, чем записано в их обязанностях.
3. Перемены приходят раньше ясности, и решать без полной картины теперь приходится каждому. Когда данных не хватает, опорой становится понимание того, как устроено дело: законов процесса, смысла задачи, состояния людей.
4. Решение часто находится за пределами привычного: за рамками стереотипов; в опыте других отраслей; в нестандартном ходе там, где прямой путь не работает.
5. Настроение и поведение руководителя передаются команде, хочет он того или нет: они либо зажимают людей, либо дают им раскрыться. Поэтому эмоциональной средой команды нужно управлять активно — не только своим настроением, но и действиями, которые поддерживают нужный настрой. Начинается это с умения управлять собой.

ПРИМЕРЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ГРАНИЦ ВОЗМОЖНОГО:

1. как рождаются прорывные решения в космической отрасли («искусственная гравитация» на МКС; бортовой компьютер «Аполлона»);
2. что останавливает перед прорывом: страх ошибки, неопределённость, отсутствие мотивации и веры в результат (напутствие из книги графа А. А. Игнатьева «Пятьдесят лет в строю» — о минуте, когда всё кажется потерянным);
3. что движет: свобода от стереотипов и честный ответ себе на вопрос, хочешь ли что-то изменить.

ПЕРВОЕ УСЛОВИЕ СВЕРХРЕЗУЛЬТАТА — ДАТЬ КОМАНДЕ ИДЕЮ, КОТОРУЮ КАЖДЫЙ ПРИМЕТ КАК СВОЮ. Раскрывается на примерах от воспоминаний конструктора космодромов В. П. Бармина до третьего полёта (мой — «Союз МС-20», первый полёт «Союза» к МКС с двумя космическими туристами):

1. почему люди работают «так, как ни за какие деньги не работают» (слова В. П. Бармина о великой идее; коллега в Хьюстоне — «а что ещё делать?»; уборщица в ОКБ Королёва — «мы строим ракеты»; люди поют на Байконуре);
2. три вопроса к себе, из которых складывается ориентация на результат: знаю ли цель большой команды или системы, в которую вхожу; откликается ли во мне эта цель; готов ли взять ответственность и продвинуть команду к цели хоть на шаг.

ВТОРОЕ УСЛОВИЕ — РЕШАТЬ, НЕ ДОЖИДАЯСЬ ПОЛНОЙ ЯСНОСТИ. Раньше ясность можно было дождаться: инструкция, правило, опыт предшественников держались десятилетиями, а умение решать без полной картины требовалось немногим профессиям — разведчику, политику, командиру в бою. Сегодня перемены приходят раньше ясности и затрагивают всё большую часть общества, поэтому это умение становится нужным всем:

1. как ускоряются перемены (14 миллиардов лет от начала Вселенной, три технологических скачка за последние 250 лет и четвёртый — сейчас);
2. решение, когда данных нет, но состояние корабля можно вычислить по косвенным признакам (спуск в первом полёте: пропала индикация, ориентир — линия горизонта в иллюминаторе);
3. решение, когда ответа не знает никто и неизвестное принимают как рабочее допущение (записка Королёва «Луна твёрдая», написанная, когда данных о лунном грунте не было);
4. решение, когда узнать, что происходит, нельзя, и ориентиром становится состояние напарника (мой третий выход в открытый космос: «держите мои ноги»);
5. что общего у трёх решений: каждое опиралось на понимание сути — динамики спуска; наиболее вероятного строения небесных тел и задачи конструкторов; состояния напарника.

ТРЕТЬЕ УСЛОВИЕ — ИСКАТЬ РЕШЕНИЯ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПРИВЫЧНОГО:

1. у каждого своя граница реального: одно и то же решение стать космонавтом для одного — план, для другого — шутка (учительница и план за десять секунд; аэроклуб в 14 лет — «будет 15, вернёшься»; медкомиссия в областном военкомате — «120 на 80» своей рукой; старшина роты — «на Марс полетишь — яблок привези»);
2. взгляд в другие отрасли и на чужой опыт (тренировка в пещерах Сардинии — придумали европейцы, сначала казалась абсурдом);
3. нестандартный ход там, где прямой путь не работает (утечку воздуха на МКС нашли по движению чаинок; просьба главе Роскосмоса, поданная как подарок командиру к юбилею, — и полёт по быстрой схеме).

ЧЕТВЁРТОЕ УСЛОВИЕ — УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДОЙ В КОМАНДЕ. Общей идеи недостаточно: людям важно чувствовать, что в команде друг друга уважают и готовы прийти на помощь:

1. без слов мы передаём больше, чем словами, и настроение руководителя становится настроением команды, поэтому управление средой начинается с собственного состояния (тренировка в пещерах и смена ролей: «Commander, keep smiling»);
2. как фильмы, которыми делятся по очереди, сплачивают людей разных стран — и как легко задеть, не желая того (кино в конце рабочей недели на МКС: «Телохранитель киллера», «Движение вверх» и американское «Чудо»).

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ СВЕРХРЕЗУЛЬТАТ:

1. всё начинается с правильно заданного вопроса: «что для этого надо сделать?», а не «ты всерьёз думаешь, что можешь?» (Оскар Хартманн — мировой рекорд после сорока; возвращение к решению в 14 лет);
2. заменит ли искусственный интеллект человека: качества, которые футурологи называют условием конкурентоспособности рядом с ИИ, совпадают с качествами космонавта — работа в команде, открытость к обучению, творческий подход, готовность к стрессу, критическое мышление (бортовой компьютер «Аполлона» — дайте ИИ те же 50 лет).

1. узнаете четыре условия сверхрезультата, проверенные в космических программах;
2. увидите на примере третьего полёта (мой — «Союз МС-20»), как цель сверх задачи становится общей для всей команды;
3. получите три вопроса, по которым проверяется ориентация на результат;
4. получите новый взгляд на собственные границы — и на то, кто их ставит;
5. услышите реальные истории преодоления невозможного — от записки Королёва «Луна твёрдая» до выхода в открытый космос.

60–120 минут, включая ответы на вопросы.