航天雄心：我们能够做得更多！

在失重环境中，如何给人称重？这个看似简单的问题，曾给航天医学带来真正的挑战。再比如另一个难题：返回地球前，医生需要作出判断——因数月失重而功能减弱的腿部静脉，能否在地球重力下正常输送血液？还是说，航天员一站起来就会失去意识？

航天领域每一项突破性解决方案的背后，都有敢于跳出常规思考的人。他们创造了“人工重力”，在物理定律看似让一切无从实现的地方，找到了模拟地球环境的方法。他们没有坐等人类学会控制引力场。

接触这些技术时，我常常思考：为什么有些人能在别人只看到障碍的地方发现解决方案？为什么有些人止步于既定边界，而另一些人却能不断拓展可能性的疆界？用太空的语言来说，我们每个人都生活在自身现实的边界之内，生活在自己的宇宙中。我们无法越过宇宙的边界，但宇宙本身在不断膨胀，它的边界也在不断远去。同样，我们也能亲手拓展自己的宇宙，拓展到我们所希望的程度。诚邀您与我一同探究突破性成就的本质，了解每个人如何拓展自己的宇宙。

演讲采用故事化叙事：从问题出发，通过我或同事的亲身经历展开分析并得出结论。现场配有图片和视频展示，与观众互动交流，最后由我回答提问。

《航天雄心：我们能够做得更多！》适合以下听众：

1. 为企业或部门制定宏伟目标的管理者；
2. 希望培养团队创新思维的高层管理者；
3. 人力资源总监和培训中心负责人；
4. 勇于寻求突破性解决方案的创业者和项目负责人；
5. 所有希望拓展自身可能性边界的人。

1. 超越既定任务的目标，只能由一个人主动为自己设定。因此，不能要求团队拥有这样的目标，只能引领他们走向目标：提出一个让每个人都愿意视为己任的理念。
2. 当团队中的每个人都把共同使命当成自己的使命，团队就会为目标坚持到底：人们所做的会远远超出岗位职责。
3. 变化总是先于清晰的答案到来，如今每个人都必须在信息不完整时作出决定。数据不足时，真正可靠的是对事情运行机制的理解：过程规律、任务意义以及人的状态。
4. 解决方案往往藏在惯常思维之外：跳出刻板印象，借鉴其他行业的经验，或在常规路径行不通时另辟蹊径。
5. 无论管理者是否愿意，其情绪与行为都会传递给团队：它们可能束缚成员，也可能帮助成员充分发挥。因此，必须主动管理团队的情绪氛围，不仅要管理自己的情绪，还要通过行动维持所需的团队状态。而这一切始于自我管理。

突破可能性边界的案例：

1. 航天领域的突破性解决方案如何诞生（国际空间站上的“人工重力”；“阿波罗”飞船的机载计算机）；
2. 是什么让人在突破前止步：害怕犯错、不确定性、缺乏动力以及对结果缺乏信心（A. A. 伊格纳季耶夫伯爵在《服役五十年》中的忠告——关于一切似乎都已无可挽回的那一刻）；
3. 是什么推动人前进：摆脱刻板印象，并坦诚回答自己是否真的想作出改变。

取得超常成果的第一个条件，是让团队拥有一个每个人都愿意视为己任的理念。相关案例从航天发射场设计师V. P. 巴尔明的回忆，一直讲到我的第三次飞行——我搭乘的是联盟MS-20号，这是联盟号首次搭载两名太空游客飞往国际空间站的飞行：

1. 为什么人们能够以“花多少钱都无法换来的投入程度”工作（V. P. 巴尔明谈伟大理念；休斯顿的一位同事说：“不然还能做什么？”；科罗廖夫设计局的清洁工说：“我们在造火箭”；人们在拜科努尔放声歌唱）；
2. 形成结果导向所需自问的三个问题：我是否了解自己所在的大团队或系统的目标？这个目标是否能引起我的共鸣？我是否愿意承担责任，推动团队向目标前进一步？

第二个条件，是不等待一切明朗再作决定。过去，人们可以等到情况明朗：指令、规则和前人的经验几十年不变，而在压力下、信息不完整时作出决定的能力，只是少数职业所需，例如情报人员、政治家或战场指挥官。如今，变化总是先于清晰的答案到来，并影响越来越广泛的社会群体，因此每个人都需要具备这种能力：

1. 变化如何不断加速（宇宙诞生至今的140亿年；过去250年间的三次技术飞跃，以及正在发生的第四次飞跃）；
2. 没有数据，但可以通过间接迹象推算飞船状态时如何决策（第一次飞行的返回阶段：显示信息消失，以舷窗中的地平线为参照）；
3. 无人知晓答案，并将未知因素作为工作假设时如何决策（科罗廖夫写下“月球表面是坚硬的”这张字条时，尚无月壤数据）；
4. 无法了解实际情况，只能以搭档的状态作为判断依据时如何决策（我的第三次出舱活动：“抓住我的双腿”）；
5. 这三项决策的共同点：每一项都建立在对本质的理解之上——返回过程的动力学、天体最可能的结构与设计人员的任务，以及搭档的状态。

第三个条件，是跳出惯常思维寻找解决方案：

1. 每个人对现实可能性的边界都有不同理解：同样是决定成为航天员，对一个人而言是计划，对另一个人而言却是笑话（老师与十秒钟制订的计划；14岁时来到航空俱乐部——“等你15岁再来”；州兵役局的体检委员会——亲手写下“120/80”；连队军士长——“飞到火星时，记得带些苹果回来”）；
2. 放眼其他行业，借鉴他人的经验（由欧洲人设计的撒丁岛洞穴训练，起初看来十分荒谬）；
3. 常规路径行不通时另辟蹊径（根据茶叶碎屑的移动找到国际空间站的漏气点；向俄罗斯国家航天集团负责人提出请求，请他将此作为送给指令长的寿辰礼物，最终实现快速交会飞行）。

第四个条件，是管理团队的情绪氛围。仅有共同理念还不够，人们还需要感受到团队成员彼此尊重，并愿意相互帮助：

1. 非语言传递的信息比语言更多，管理者的情绪也会成为团队的情绪，因此管理氛围要从管理自身状态开始（洞穴训练与角色互换：“Commander, keep smiling”）；
2. 轮流分享的电影如何凝聚来自不同国家的人，以及无心之举多么容易伤害他人（国际空间站每周工作结束后的电影之夜：《杀手保镖》《绝杀慕尼黑》和美国电影《冰上奇迹》）。

超常成果从何开始：

1. 一切始于提出正确的问题：问“为实现它，需要做什么？”，而不是“你真觉得自己能做到吗？”（奥斯卡·哈特曼40岁后创造世界纪录；重新拾起14岁时作出的决定）；
2. 人工智能会不会取代人类：未来学家认为，在AI时代保持竞争力所需的素质，与航天员的素质完全一致——团队协作、乐于学习、创造性思维、承受压力的能力和批判性思维（“阿波罗”飞船的机载计算机——也给AI同样的50年时间）。

1. 了解经航天项目验证的、取得超预期成果的四个条件；
2. 通过我的第三次飞行——“联盟号”MS-20任务——了解超越既定任务的目标如何成为整个团队的共同目标；
3. 获得检验结果导向的三个问题；
4. 重新审视自身的界限，以及究竟是谁设定了这些界限；
5. 聆听突破不可能的真实故事——从科罗廖夫写下“月球是坚硬的”，到出舱活动。

60–120分钟，包括问答环节。